ゴールと戦略の自己決定｜メンバーが自ら動く目標設定の設計

なぜ「与えられた目標」は機能しないのか

結論から言えば、外から与えられた目標は「やらされ感」を生み、自ら設定した目標は「やりたい感」を生みます。この違いがパフォーマンスに決定的な差をもたらします。

同じ数字の目標でも、「自分でそこに決めた」と感じているメンバーと「上から落とされた」と感じているメンバーでは、困難な局面での粘りが根本的に異なります。

心理学者のエドワード・デシ（Edward Deci）とリチャード・ライアン（Richard Ryan）が提唱した自己決定理論（Self-Determination Theory）は、人間の動機づけを「外的調整（やらされる）」から「内的調整（自ら選ぶ）」までの連続体として捉えます。目標設定においてこの理論を活用することが、内発的動機の起点になります。

自己決定理論の3つの基本的心理欲求

自己決定理論では、内発的モチベーションを高めるために3つの心理欲求が満たされる必要があると述べています：

1. 自律性（Autonomy）

「自分の意思で選択・行動している」という感覚。

営業チームでの実践：

• 目標の達成方法を自分で決められる
• 優先する顧客・アプローチを自分で選べる
• 自分の強みを活かした動き方ができる

2. 有能感（Competence）

「自分はこれができる・成長している」という感覚。

営業チームでの実践：

• 適度なストレッチ（難しすぎず・易しすぎず）
• 進捗・成長の可視化
• スキルアップの機会と実感

3. 関係性（Relatedness）

「チームの一員として受け入れられている」という感覚。

営業チームでの実践：

• 1on1での本質的な対話
• チームへの貢献感
• マネージャーへの信頼・心理的安全性

「制約付き自律」——会社の期待とメンバーの自律を両立する

純粋なボトムアップ（メンバーが完全に自由に目標を決める）は、会社の目標と乖離するリスクがあります。かといってトップダウンでは「やらされ感」が生まれます。

最も機能するのは「制約付き自律」：会社の方向性・チームの期待という枠組みの中で、具体的な目標・戦略をメンバーが自ら考えるアプローチです。

【会社が決める】
- 会社のビジョン・年次目標
- チームへの期待KGI
- 重点戦略の方向性

【メンバーが決める（マネージャーとの対話を通じて）】
- 個人の四半期目標（KGIの達成にどう貢献するか）
- 目標達成のための戦略・アプローチ
- 自分が最も力を発揮できる役割・領域

自己決定を促す目標設定の1on1プロセス

ステップ1：情報と文脈を共有する（マネージャー主導）

メンバーが自ら判断できるための情報を提供します：

• 「今期、会社は○○を重点的に追っている。なぜかというと△△だ」
• 「チームのKGIは○○。先期の実績は△△で、今期の市場環境は□□」
• 「他のメンバーは何を重点に取り組む予定か」

情報なしに「自分で考えろ」は自律性を支援していません。

ステップ2：メンバーの解釈を引き出す（問いの提供）

共有した情報をメンバーがどう受け取り、どう意味付けしているかを探ります：

• 「この方向性を聞いて、どう思いますか？」
• 「自分のチームへの貢献として、何を重点にしたいと思いますか？」
• 「今期、特に力を入れたい領域はどこですか？その理由は？」

答えを急がず、メンバーが考える時間を与えます。

ステップ3：目標案を自分で考えてもらう

「あなたが今期達成したい目標を自分で考えてみてください」という問いを出し、次の1on1までに考えてきてもらいます。

この「考える時間」が自己決定感を生む重要なプロセスです。

ステップ4：対話で目標を洗練させる

メンバーが持ってきた目標案に対して、マネージャーは以下の問いを使って洗練させます：

• 「なぜその数字に設定したのですか？根拠は何ですか？」
• 「これを達成するためにどんな戦略を考えていますか？」
• 「会社・チームの期待との整合はどう見ていますか？」
• 「何がうまくいったら、この目標に近づくと思いますか？」

チームの期待との大きなギャップがある場合は、「チームとしての期待はこうだが、あなたはどう思うか」と対話します。押し付けではなく、双方の視点を持ち寄った合意形成を目指します。

ステップ5：戦略も自ら決める

目標の数字だけでなく、**どう達成するか（戦略）**もメンバー自身が考えることで、自己決定感が深まります：

• 「この目標を達成するために、あなたはどんなアプローチをとりますか？」
• 「重点を置く顧客セグメントや商材はどれですか？」
• 「何を強化し、何を手放しますか？」

自己決定感を日常的に維持する

目標設定時だけでなく、日常的にメンバーの自己決定感を維持することが重要です：

週次MTGでの自律性支援：

• 「今週どこに力を入れますか？」（確認ではなく、選択を促す問い）
• 「詰まっていることがあれば、どうしようと思っていますか？」（答えを提供しない）

1on1での有能感の強化：

• 成長・変化を具体的に指摘する
• できるようになったことを言語化して共有する

関係性の維持：

• メンバーの個人的な変化・状態に関心を持つ
• チームへの貢献を可視化・承認する

変革のステップ——自己決定文化を作る

チームに自己決定の文化を根付かせるには、段階的な変革が必要です：

Phase 1（1〜3ヶ月）：目標設定を対話型にする

• 従来：マネージャーが数字を告知
• 変更後：目標案をメンバーが考え、対話で合意する

Phase 2（3〜6ヶ月）：戦略の決定権をメンバーに移す

• 週次の重点アクション・アプローチ方法はメンバー自身が決める

Phase 3（6ヶ月〜）：問題解決の主体をメンバーに移す

• 詰まったときの「どうすればいいですか？」ではなく「どうしようと思っていますか？」という問いが起点になる

この変革には時間がかかりますが、組織の成功循環モデルの「思考の質→行動の質」の変化が、徐々に成果に現れます。

まとめ：自己決定を設計することがマネジメントの本質

「指示してやらせる」から「問いを立てて考えさせる」へ——この転換が、マネジメントの質を根本から変えます。

目標の数字は変わらなくても、その目標をどう意味付けし、どんな戦略でどう達成するかをメンバー自身が決めるプロセスを設計することで、同じ目標に対する取り組み方が全く変わります。

まず次の目標設定面談で、数字を伝える前に「あなたはどう考えますか？」という問いから始めてみましょう。